芒格原话
第一手出处查理·芒格（本页观点出自芒格论述；暂无逐字引文，转述整理见 L1）
原典解读
忠于原典 · 卡片化定义：沉没成本（经济视角）——花出去、且未来任何操作都拿不回来的钱。经济学不问"你为啥放不下"，先问"到底有多少钱是真拿不回来了"。
核心论述：沉没不是非黑即白，而是一根连续的光谱，光谱的标尺叫"资产专用性"。5 万块买台专用设备，二手能卖 3 万，真沉没的只有 2 万；要是这设备专用到没人要，5 万全沉。威廉姆森早就看透：投资越是为某个特定用途量身打造，转作他用的余地越小，沉没的比例就越高——给某款车开的模具、给特定客户写的定制软件、为冷门行业考的证，都一个道理。凭啥理性决策要无视沉没成本？理由简单到意外：决策比的是"未来"，沉没成本活在"过去"。钱已经花了，回不来；你现在要比的只是"A 路和 B 路，从此刻起哪条更划算"，至于走到这儿烧了多少，跟这道比较题没关系。极端例子：10 万买张不能退的演唱会票，开场当天烧到 39 度——该比的是"去还是不去，接下来哪个让你好受点"，而不是"10 万都花了"。
定义：课本让你"无视沉没成本"，现实给你四个"但是"。
核心论述：但是之一，钱要无视，经验要留下——创业两年烧 200 万没跑出来，钱是沉了，可两年里攒下的市场体感、产品认知、团队默契没沉；聪明的做法是：用过去的信息把未来的决策做得更好，而不是用过去的开销给继续烧钱找理由。但是之二，有些"历史投入"已经长成了资产——50 万学费换来的本事如果换个行业照样能用，那它就不是纯沉没；芒格在法学院练出的严密逻辑和证据批判，吃了一辈子。但是之三，亮出沉没成本有时是步好棋——"破釜沉舟"就是把退路变成沉没成本，给对手发可信信号；谈判桌上摆出"已砸下不可逆的重注"，承诺的可信度立马不一样。这跟"理性无视"不打架：无视是决策者心里的事，亮出来是打给对手看的。但是之四，组织里的沉没成本比个人的难缠十倍——承认沉没等于有人要背锅，"这失败项目谁批的？"一问出来，人人都有动机把僵尸项目往后拖；只有认错不挨罚的文化，才长得出理性的止损。
场景：投资决策、商业与创业、个人生活（页面 §06）。
步骤：1. "清零重选"测试：定期把持仓拿出来晒一晒——假如今天手里拿的是现金不是这只股票，按现价还愿不愿意买？不愿意，那你拿着它的唯一理由就是当初的买入价。2. 止损线提前画好：投钱之前就把退出条件写死（比如"亏超 20% 走人"）——清醒时定规矩，上头时照执行。3. 可逆优先：能反悔的买卖优先做；反悔不了的重注（收购公司、建厂）下手前多想三遍。4. 给项目装" kill 开关"：到关键节点用"面向未来"的尺子重新量项目，别数已经烧了多少（亚马逊的"一键取消"文化）；签合同先看退出条款——协和飞机的英法条约里就没有单方面退出这一条，英国后来想跑都跑不掉。5. 认错要受奖：在组织里让主动止损的人被表扬，而不是被清算。6. 私生活也适用：感情和职业都经得起同一道题——"今天重新认识这个人，还愿意在一起吗？""今天从零选行业，这行还是最优解吗？"
避坑：把"无视过去"念成机械教条是错的——无视的是过去的开销，留下的是过去的情报；别信临场发挥，信提前写好的规则和系统。
场景：个人与组织的沉没成本纪律自查（页面 §10）。
步骤：1. 清零测试：今天从零开始，还会做同一个决定吗？不这么做的原因，是否只剩下"已经投了这么多"？2. 沉没 vs 可回收：投进去的钱里，到底多少是真拿不回来的？有没有残值能抢救一下？3. 情报回收：钱是沉了，它换回来的经验和信息有哪些？4. 止损纪律：投之前定好退出条件了吗？还是每次都在"再给它一次机会"里打转？5. 专用性体检：这笔投资/这门手艺/这段关系的专用性有多高？换个地方还能用吗？6. 文化体检：在你待的组织里，认错和喊止损的人，会得到什么下场？
避坑：组织里承认沉没成本约等于主动领罚——罚认错者的地方，没人敢喊停。
我们犯过很多错误。我犯的最大的错误不是做错了什么，而是明知应该行动却没有行动——在该卖出一个正在恶化的投资时犹豫不决。（"We've made a lot of mistakes. The biggest mistakes I've made have not been mistakes of commission, but mistakes of omission — not acting when I should have acted, not selling a deteriorating investment when I should have."）
承认你不知道的东西才是智慧的开端。（"Acknowledging what you don't know is the dawning of wisdom."）
扩展阅读
真实案例 · 与 L1 隔离协和飞机——"协和飞机谬误"的代价 历史事件
1962年英法签约联手造超音速客机，预算1.5亿英镑，到1966年就吹到4.5亿。英国政府几度想抽身，却被三样东西摁住：条约义务、政治脸面（取消等于认错）、"再撑到下个里程碑"的诱惑。1976年协和首飞，票价高达普通头等舱好几倍、噪音震天、每架只塞100人；前后烧掉十几亿英镑，一分钱没赚回来。
柯达的胶卷帝国——沉没的不只是钱 商业案例
柯达在罗切斯特砸下数十亿美元：胶卷生产线、化学品车间、全球冲印网络。数码时代一来，转型等于承认这些家当大半沉了——它们变不成数码相机的工厂。拦路的不只有心里的沉没成本谬误，还有硬邦邦的组织阻力：靠胶卷吃饭的几万员工、围着胶卷转的供应链与经销商。承认沉没等于有人背锅，机制之下，人人都有理由装看不见。
微软诺基亚手机——纳德拉的沉没成本止损 商业案例
2013年微软花72亿美元买下诺基亚手机，想跟苹果安卓掰手腕。两年后，这笔收购计提减值76亿美元——比买价还贵。纳德拉上台后彻底砍掉手机硬件：把72亿当沉没成本，只问一个朝未来的问题——微软的资源从此该押在哪？答案是云。后来Azure成了微软最猛的增长引擎。止损的正确姿势：先认栽，再向前看。
沃尔玛德国九年——用了九年才承认 商业案例
1997年沃尔玛杀进德国，先后拿下Wertkauf和Interspar：一共砸了约16亿美元。九年累计亏掉近10亿美元；2006年彻底走人。沃尔玛的低价大法在德国失灵——Aldi和Lidl比它还便宜。年年剧本一样："都投这么多了，再给一年看看"。可有些市场结构里你注定赢不了，认栽越早亏得越少。
跨模型互见——9 个关联模型（精选 8） 思想实验
9个模型与本页互见（精选8）：沉没成本的谬误、机会成本考量、边际成本与边际收益、被剥夺超级反应倾向（不肯坐实损失，正是沉没谬误的心理病根之一）、避免不一致性倾向（砍掉投过的项目，等于承认当年看走眼）、转换成本、路径依赖与锁定、激励机制设计。
先做个归因澄清："在坑里，第一件事是停止挖掘"——这句话的真出处是巴菲特1990年致股东信（原文"When you're in a hole, the first thing to do is stop digging."，本就是句通俗谚语）；网站一度写成"芒格多次使用"，但翻遍一手记录找不到实锤。本页已按更正后的署名处理。顺带说一句：正文里还有两处仍写成芒格说的，跟引文栏已更正的署名打架，留待人工同步——做内容的，署名错了比没写更伤品牌。
沉没成本还有张"博弈面孔"：资产专用性会把人"套牢"。威廉姆森的交易成本经济学讲过这个局——供应商给某车企砸3000万建了专用模具，下一轮谈判就只能任人压价：不接受，3000万打水漂；接受，咬牙干。这就是"套牢问题"。所以精明的企业看投资不光看回报率，还看"这钱砸下去还挪得动吗"——芒格和巴菲特偏爱轻资产、高通用性生意，根子在这儿。反过来，主动给对手制造沉没成本是门竞争手艺：云厂商哄着客户把数据和应用大批迁上平台，每迁一次，客户就多一笔沉没成本，换平台的总代价越堆越高——转换成本这玩意儿，本质上就是被精心设计出来的沉没成本。
经济学和心理学在这儿有个分工：经济学告诉你"理性长啥样"，心理学告诉你"理性为啥这么难"。认栽等于承认当年决策错了（自视过高倾向第一个不答应）；止损等于把亏损坐实（被剥夺超级反应倾向瞬间拉警报）；砍掉跟了多年的项目等于重写自己的故事（避免不一致性倾向拼命拦）。芒格的解法一贯不鸡汤：别指望临场发挥，靠提前写好的规则和系统——头脑清醒时定好止损纪律，情绪上头时照单执行。处理沉没成本不是天赋，是纪律。坑里先停铲，再找梯子。从硅谷的创业公司到A股的上市公司，僵尸项目都一个死相——没人愿意当"动手杀它的那个人"；这不是哪国企业文化的问题，是激励结构在跨市场复制：认栽等于领罚，谁领罚谁就拖。