芒格原话
第一手出处查理·芒格（本页观点出自芒格论述；暂无逐字引文，转述整理见 L1）
原典解读
忠于原典 · 卡片化定义：价格弹性（price elasticity）回答一个问题：价格动一动，需求量动多少？两种极端画出光谱的两头：涨价一成、销量纹丝不动（弹性不足）——此即定价权之数学形态；涨价半成、客户跑掉一半（弹性充沛）——这就是大宗商品与同质化商品的宿命。
核心论述：弹性即"定价权"的量化版本。挑企业的首要问题"能不能涨价还不丢客户"，换成经济学表述就是：需求端的价格弹性是否够小？光谱越往"小"的一头偏，护城河愈深；越往"大"的一头偏，生意越趋近大宗商品。实战中还有一个检验：看企业敢不敢涨价——真有定价权的企业，提价是常规动作；没有的企业，提价前要开三次会。侧面印证：财报电话会上被问"为什么不涨价"，支支吾吾的那个，大概率没有定价权。
实战要点：测弹性别问管理层，翻历史——过去几次提价之后，销量和市场份额怎么变，就是最诚实的弹性数据。"提价×销量"的组合，是定价权的体检报告。另一个角度：弹性不是静态的——今天弹性小，不代表十年后还小；盯住"替代品"和"切换成本"的变化，就是盯住定价权的保质期。
定义：四个旋钮决定弹性大小：① 替代品多寡——没替代，弹性小；② 支出占比——占比越小，越不敏感；③ 转换成本——换供应商越费事，弹性越小；④ 身份和信号价值——奢侈品越涨价越受欢迎（相关展开见 L2 第二个案例）。
核心论述：这四个旋钮里，投资人最该拧的是"可替代性"与"转投成本"——二者决定弹性长期走向；大宗商品的困境正在于此：短期内供给受限，弹性很小，可以赚暴利；但高价刺激新供给入场，长期弹性放大之后，定价权往往、通常就被削弱。
实战要点：四个旋钮里，"替代品"是最难伪装的——问一句"客户不买你，还能买谁"，答案越少，弹性越小。"切换成本"次之，但可以主动构建：生态、数据、习惯，都是加高的墙。第四个旋钮"身份和信号价值"最特殊：它能让需求曲线"向上"——涨价本身变成价值信号，这是奢侈品和顶级学府的专属领地。
使用提示：三问共用一套量尺——"弹性越小越好"，这是本页所有判断的公分母，记住它，就记住了价格弹性的全部实战含义。看企业时找历史提价记录，看自己时盘点不可替代性，看产品时对照四个旋钮。反过来用也成立：想提价，先问自己的弹性处在哪一头——处在"大"的一头还硬提价，等于把客户往竞争对手怀里推。
转述：评估一个生意最重要的单一决策是定价权。如果你有能力提价而不流失客户，你就拥有了一个非常好的生意。
出处标注：Warren Buffett，2011 年接受 FCIC 采访（price-discrimination 页）
转述：买一家好公司，即使是个白痴来经营也没关系，因为迟早会有一个白痴来经营它的。
出处标注：常归于 Warren Buffett；芒格一手出处未找到，待人工补核
转述：以合理的价格买入一家伟大的企业，远胜于以便宜的价格买入一家平庸的企业。
出处标注：Warren Buffett，1989 年致股东信
扩展阅读
真实案例 · 与 L1 隔离See's Candies——定价权的教科书（商业案例）
韦伯伦商品——涨价反而更受欢迎（商业案例）
航空业——没有定价权的反面（商业案例·反例）
大宗商品的定价权幻觉（商业案例·反例）
跨模型互见（7 个关联模型）
定价权是定性判断，弹性是定量验证——前者靠直觉，后者靠数据。芒格和巴菲特的投资方法，本质上是把"这家企业能不能涨价"这样的文学直觉，翻译成可验证的数字：涨价一成，销量跌多少？历史提价记录、财报里的量价组合，都是现成的体检数据。弹性是其中最锋利的一把尺子：它不听故事，只看数字。
这个模型最锋利的用法不在选股，在给自己定价：你的"薪酬弹性"是多少？技能替代品多、雇主切换你成本低，你的劳动力就是大宗商品——涨薪靠周期，不靠你。提高个人价格弹性的路和企业一模一样：减少替代品（稀缺技能）、抬高切换成本（深度绑定）、增加信号价值（个人品牌）。点睛：三地对照看，硅谷用期权和职级把"切换成本"做高，深圳用速度和全栈能力把"替代品"做少，北京用平台和 title 把"信号价值"做大——路数不同，弹性逻辑同一套。